30多年来，烟台万华以振兴民族聚氨酯产业为己任，坚持改革开放，坚持技术创新，克服重重困难，开发出具有自主知识产权的MDI(异氰酸酯)制造技术，其中“年产20万吨大规模MDI生产技术及产业化” 获得了国家科技进步一等奖，打破了少数国家、少数跨国公司的技术封锁与垄断，在激烈的国际市场竞争中脱颖而出，产能上升至亚太首位、全球第二，产品质量已达国际领先水平，产品价格也已成为国际市场的风向标，成功走出了一条以自主创新为核心驱动力的内涵式发展道路。

烟台万华与中国的千千万万化工企业一样，发展之初面临着无核心技术、社会负担沉重等困难与挑战;同时，我们又有着与其他化工企业相区别的特殊发展环境，MDI行业的垄断性、市场竞争的残酷性、工艺技术的复杂性均超过了其他行业。面对严峻复杂的内外部环境，我们不畏艰难、顽强拼搏，以敢为天下先的勇气，积极推进改革改制，大力开展技术创新，走过了不平凡的发展历程，实现了由依赖技术引进向坚持自主创新的转变，由追随型本土企业向创新型跨国公司的转变。烟台万华发展历程大致可分为以下三个时期。

一、由依赖技术引进向自主创新艰难转变的时期INSERT INTO [lzx].[dbo].[tb_new]([id],[type],[title],[source],[personal],[image],[contents],[time],[number]) VALUES (1978-1993年)

MDI是生产聚氨酯的重要基础原料，属高技术产品，广泛应用于航空航天、军工、汽车、家电、纺织、建材、轻工、医疗卫生等国民经济、国防建设以及人们的日常生活等各领域，世界主要化学公司及科研机构均投入大量人力、物力进行技术开发。MDI技术工艺复杂、工序环节多，生产中使用氯气和光气，自动化控制水平要求很高，技术开发难度很大，竞争者很难进入。MDI技术自20世纪50年代诞生以来，就一直由跨国公司长期高度垄断封锁，严格限制向其他国家或企业转让。

1978年，为解决全国十亿人民的穿鞋问题，国务院决定从日本引进合成革生产线，配套引进了1万吨/年MDI的生产装置，日方企业并没有通知MDI技术所有方英国ICI公司，是MDI制造技术转让严格受限下的一条“漏网之鱼”。 这套装置属于20世纪60年代技术水平，工艺落后、消耗大、成本高，而且由于日方仅转让操作规程，不转让核心技术，自1984年开始运转后一直极不稳定，物料堵塞、泄露时有发生，现场经常能闻到苯胺、盐酸、氯苯、光气的味道，一个月停车三、四次，每次停车至少要抢修3天，历经十年都未达产，产品质量差，客户不接受，企业运营十分困难。

面对艰难的困境，为了企业的生存，我们没有退缩，而是迎难而上， MDI课题小组靠着一股子拚劲和不服输的精神，对引进装置进行技术消化，使用最原始的手工核算方式，经过艰苦实践和探索，积累了大量的第一手数据，终于找出了装置运行不稳的原因。在此基础上，与有关高校和科研机构开展产学研合作，对装置进行了多项技术改造，装置运转5年后趋于稳定，1988年MDI产量达到了8000吨，技术改造取得了初步成效。

20世纪80年代末，中国MDI市场出现了井喷式的增长，产品供不应求，1988年需求量达到了2万吨。跨国公司为了抢占和垄断中国市场，加快了在中国市场布局的步伐，严重威胁到烟台万华的生存与发展。由于具有技术优势与规模优势，跨国公司的MDI产品质量好、竞争力强，占据中国市场份额达90%以上，而烟台万华的MDI产品仅占市场的9%左右，企业经营十分困难。

为摆脱生存的困境，提高产品竞争力，我们首先想到了继续引进技术。因此，我们找到原来转让技术的日本公司，提出再次引进技术的愿望。日本公司明确表示，新技术不会转让，可以考虑转让老技术，但用老技术改造老装置也只能提高2000吨/年的产能。其实，日本公司根本不想转让技术，以天价转让费紧紧关上了再次引进技术的大门。

在日本公司拒绝后，我们把目光转向了欧美的跨国公司，先后多次谈判引进技术，包括采取与中石化合资的方式，请名头更大的中石化出面，以提高谈判的筹码，但均被回绝，甚至都不让我们的技术人员看一看装置近景。当一家跨国公司表示，烟台万华如果能拿出中国市场调研报告，就可以考虑合作之后，我们真诚地带领该公司人员到烟台MDI装置现场进行考察，并组织近20人的团队，花费巨资、耗时半年，跑遍大江南北进行国内市场调研。在对方拿到调研成果后，却因为掌握了中国的巨大市场潜力，决定单独在中国建厂，烟台万华引进技术的道路彻底被堵死了。历时5年的技术引进经历，使我们备尝屈辱，由此得出了一个深刻的教训：“核心技术是引进不来的，自主创新能力不是靠金钱可以买到的!”。

1993年，我们发现10多年前引进的装置寿命已经到期，新技术又引进无门，产品明显缺乏市场竞争力，烟台万华陷入了前有堵截、后有追兵、进退维谷的境地。自古华山一条路，置之死地而后生，与其等待跨国公司把自己扼杀，不如自主创新闯出一条新的生路，烟台万华被逼上了义无反顾的自主创新之路。

二、实施9688工程成功突破国际技术垄断的时期INSERT INTO [lzx].[dbo].[tb_new]([id],[type],[title],[source],[personal],[image],[contents],[time],[number]) VALUES (1994-2000年)

1994年，我们通过产学研合作，对引进装置的瓶颈逐项进行分析、核算，拿出改造方案，并且在不影响正常生产的情况下，利用大修时间进行技术改造。1995年，作为全国百家建立现代企业制度试点企业之一，原烟台合成革总厂被改制为烟台万华合成革集团有限责任公司。这一改革进程，为企业完成股份制改造和经营机制转换奠定了基础。经过一年多的努力， 1995年MDI年产量首次突破1万吨，引进装置历经11年终于达产，并于1996年达到了1.5万吨，标志着我们完成了引进装置的消化吸收。在此基础上，我们积极推进MDI制造技术的自主创新，先后投资1500万元，经过两年的艰辛探索，终于在光气化制造、DAM制造、粗MDI制造和粗MDI分析与精制等重大关键技术方面取得全面突破，其中缩合和光气化两项关键技术达到国际先进水平。

1998年，连续精馏装置投料试车成功，跨国公司解决不了的残液变成了合格产品。这一年，在中央有关部委和省市政府的大力支持下，万华集团把优质资产MDI剥离出来，将MDI分厂改制为烟台万华聚氨酯股份有限公司。这次改制对烟台万华来说是革命性的，是对国有企业僵化体制的一次脱胎换骨的变革。通过改制、改组和改造，建立起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，从此真正成为了市场的主体，确立了以技术创新为核心的发展理念，为烟台万华今后的发展奠定了坚实的基础。

改制之后，新机制产生了新的活力，公司的领导层迅速做出一系列重大经营决策和管理举措，启动了“创新工程”、“人才工程”、“3I国际化战略”，制定了科技进步奖励办法、工资与效益挂钩的考核办法、项目经理负责制、比价采购管理办法、竞聘上岗、末位淘汰制等等一系列长期激励约束机制。新的体制逐步消除束缚生产力发展的体制性障碍，烟台万华逐步走上了创新发展的快车道。

技术创新激励机制的改革最能体现烟台万华改制的精神。《科技进步奖励办法》的提出，使科技人员受到极大鼓舞。同时，我们以学术带头人作为主要引进目标，从国内外引进了化学工程和化工过程工程化计算机软件开发、化学基础工艺研究等方面的学术带头人，公司配以良好的研究开发环境，与企业中具有丰富实践经验的工程技术人员有机结合，使烟台万华技术开发逐步与国际接轨。

体制创新从根本上激活了公司的发展潜力，技术接连突破，产能连续翻番。1999年光化增容系统改造完成，MDI产量突破2万吨;2000年4万吨/年MDI制造技术通过专家论证，产品质量基本达到国际先进水平，标志着我国完全打破了跨国公司的垄断封锁，成为世界上第五个拥有MDI制造技术自主知识产权的国家。2000年，烟台万华获得国家批准上市，于2001年1月5日正式在上海证券交易所上市，为公司做大主业、壮大实力、加快发展打下了坚实的基础。

三、由本土企业向创新型跨国公司转变的时期INSERT INTO [lzx].[dbo].[tb_new]([id],[type],[title],[source],[personal],[image],[contents],[time],[number]) VALUES (21世纪前20年)

跨国公司时刻关注着中国MDI市场的变化和烟台万华的发展。2002年，烟台万华MDI国内市场占有率快速上升到第一位，在新的形势下，跨国公司又一次加快了在中国市场的布局。一是2001年获批在中国兴建16万吨/年MDI项目;二是凭借规模优势与技术优势，在中国市场“植根倾销”MDI，企图继续维持垄断地位，将刚走出困境的烟台万华再次推向了生死边缘。

在危急存亡的关键时刻，我们果断采取有力措施。一是向国家有关部门提出反倾销申诉，对跨国公司的倾销行为开展调查取证，迫使跨国公司收